El ÉXITO DEL BUEN GERENTE ES SER LÍDER
Realmente lo que te aporta ser un buen gerente es algo más que llevar un proyecto acabo con la ayuda de tu equipo de trabajo. Es ser líder.
Ser un buen líder agrupa muchas cosas, se empieza primero con la voluntad de serlo, de desear un cambio personal que te permita desarrollar y mejorar tu vida laboral como tu vida personal. Tener mejores relaciones con tus seres queridos y con tu equipo de trabajo.
Ser un buen líder significa tener la capacidad de guiar a tu equipo de trabajo para lograr los objetivos y tener buenos resultados. Es por ello que los gerentes, en la mayoría de las organizaciones, desarrollan cada día, por medio de sus experiencias y aprendizajes, nuevas habilidades que les permiten crecer tanto personalmente como profesionalmente, ya que integran las rutinas de gestión como un elemento clave en la asimilación de las principales competencias que les permite exteriorizar los comportamientos claves que llevan al éxito.
Quiero oriental este ensayo en las características que debe desarrollar el gerente de hoy, ya que de acuerdo al libro “Gerencia de Proyectos - ¿Cómo dirigir exitosamente equipos de trabajo?”, en el cual se exponen herramientas claves para ayudar al gerente a guiar al logro a su equipo de trabajo, no enfatiza en las habilidades que debe tener el gerente quien lidera al grupo. Es importante profundizar en el tema por cuanto no todo gerente es líder, ¿Cómo emplear, y cuando saber utilizar cada una de las reglas de oro para dirigir un equipo de trabajo?, esta respuesta solo la sabe el buen líder, es decir, que no basta solo con tener el título de gerente para ser y actuar como tal frente a las realidades cambiantes del entorno empresarial.
En tal sentido me detendré en una reflexión realizada por José Manuel Vecino en su artículo “El liderazgo como factor del éxito gerencial”, con el cual comparto que de todas las características que debe tener o desarrollar un líder, sobresalen tres: la confianza, la credibilidad y la iniciativa. Estas características desde mi óptica son innatas en el líder que con el tiempo se convierten en habilidades diferenciadoras.
Las tres características aportan al desarrollo de una gestión capaz de mantener la organización en una escala competitiva, tal que acredite la labor gerencial como resultado de una gestión competente.
Para Vecino, “la confianza nace del reconocimiento de un líder capaz de ser valorado por su credibilidad. Los gerentes que son capaces de construir, desarrollar y mantener la confianza en el equipo de trabajo, logran un alto nivel de motivación y compromiso que se evidencia en los resultados que entrega cada una de las personas”. Por ende la confianza se construye, el gerente tiene que demostrar con hechos a su equipo de trabajo que confía en ellos, delegando responsabilidades en otros y proporcionando herramientas de formación e información, para que la tarea culmine en éxito.
El segundo elemento descrito en el artículo es la credibilidad que asociada con la confianza crea un eje que da sustento a la labor del gerente en todo lo que realiza y que permite a los integrantes del equipo reconocer caminos de acción apoyados en el conocimiento. “La credibilidad permite fortalecer la gestión por cuanto se asocia también con la integridad que demuestra el líder del equipo en todas sus acciones. Un gerente se convierte en ejemplo por medio de sus comportamientos, los cuales son evaluados permanentemente por su equipo de trabajo, su manera de actuar y de comunicar permiten asegurar que los resultados no serán producto del azar sino por el contrario producto de la conjunción entre la confianza y el conocimiento demostrado por el líder”.
Una de las cosas más complicadas en la gerencia de proyectos es la credibilidad. Podemos decir que la credibilidad: es la capacidad que tiene un individuo de mostrarse autentico y digno de confianza”. Un gerente por lo tanto es coherente con lo que dice y hace, debe hacer lo que dijo que haría o pasará a ser uno más que consiguió una posición solo para sentirse importante, y perderá la credibilidad de las personas que confiaron un día en el.
El tercer elemento la iniciativa, “es la capacidad del gerente de mover su grupo de trabajo mediante la motivación y el ánimo que transmite con su testimonio. Se refiere entonces a la dinámica que le imprime a sus tareas, al reconocimiento que hace de la contribución de cada uno de sus colaboradores, de las nuevas ideas que propone y que promueve en su equipo de trabajo. La iniciativa se convierte entonces en una característica que nace del convencimiento de que todas las cosas se pueden hacer diferentes para obtener mejores resultados”.
Entonces la iniciativa es una cualidad personal para anticiparse a los demás dialogando, actuando, resolviendo o tomando decisiones sin necesidad de recibir instrucciones de hacerlo. Esta cualidad se puede trabajar y potenciar, sin embargo, yo creo que es algo innato a la personalidad de cada uno; es más, se puede diferenciar entre las personas en las que es parte de ellos mismos, de aquellos que la han ido adquiriendo a base de esfuerzo, debido a pequeños detalles que marcan la diferencia esencial.
Desarrollando las anteriores habilidades o características el reto es dirigir el equipo de proyecto o de trabajo, en tal sentido acogiendo las 10 reglas establecidas por Alan Randolph, puedo hacer las siguientes recomendaciones:
Fije una meta clara.
Establezca y divulgue el resultado final esperado del proyecto, ya que la meta se convierte en el norte del proyecto y ayuda a saber si usted y su equipo van en la dirección correcta.
Precise los objetivos.
Para establecer los objetivos hay que tener muy presente la meta del proyecto, ya que los objetivos nos permite evaluar en qué punto estamos del proyecto. Nos permite tener un control sobre lo que hemos conseguido y sobre lo que nos falta para completar la meta.
Establezca puntos de control, actividades, relaciones y estimativos de tiempo.
Se puede controlar el desempeño o la ejecución del proyecto a partir de los estándares y de una observación cuidadosa de la ejecución sin embargo, no todos los proyectos por su complejidad y estructura, permiten ese seguimiento y análisis minucioso por parte del director. Por esta razón se hace indispensable el establecimiento de puntos de control como base para la ejecución del proyecto. Los puntos seleccionados para el control deben ser de tareas críticas que requieran de atención para contrastar el desempeño con las actividades planeadas. Estas actividades deben llevar una relación entre sí y un tiempo de ejecución, lo cual facilitará el control y el seguimiento del proyecto.
Ilustre gráficamente el programa de trabajo.
Es importante graficar el programa de trabajo del proyecto y divulgarlo a todo el equipo, para que sea conocido a fin de impulsar y motivar a los integrantes al cumplimiento de las tareas descritas en el programa.
Capacite a las personas, individualmente y como equipo.
Para esta regla el gerente tiene la gran tarea de armar un programa de capacitación para su equipo de trabajo, en el cual pueda identificar las motivaciones y/o necesidades a nivel grupal e individual, a fin de oriental al equipo al logro de objetivos suministrando las herramientas y conocimientos. Pero para esto el gerente debe primero conocerse y tener bien claro cómo quiere fortalecer al equipo, obviamente debe conocer las responsabilidades y las aptitudes de cada uno de los integrantes.
Refuerce el compromiso y el entusiasmo del personal.
Más que recordar el compromiso, veo necesario el estímulo que se debe inyectar al equipo y a cada uno de los miembros, ya que el compromiso siempre estará visible en las gráficas de los indicadores del programa de trabajo, mas sin embargo es importante mantener motivado al personal, lo cual puede ser por medio de reconocimientos e incentivos por el logro de una actividad. Aparte de lo anterior también es indispensable crear y mantener un ambiente de trabajo acogedor en el cual el trabajador se sienta cómodo y en el que encuentre apoyo y herramientas para el desarrollo de sus actividades.
Informe a todas las personas relacionadas con el proyecto.
Esta regla es para mí concepto una de los más importante porque se refiere a la comunicación, elemento por el cual muchos proyectos han fracasados por no saber manejarlo. Para cumplir con este aparte el gerente debe mantener a su equipo informado, para lo cual debe utilizar una comunicación efectiva, es decir clara y precisa, con la cual el trabajador pueda comprender el mensaje que se trasmite. Soy de las personas que piensa que se debe tratar al máximo de eliminar el número de emisores porque esto lo que ocasiona es la distorsión del mensaje, por eso el proyecto debe adquirir herramientas informáticas que ayuden a mantener una comunicación directa con los miembros del equipo.
Estimule al personal estableciendo acuerdos.
Desde mi punto de vista este numeral tiene una amplia relación con el entusiasmo del personal. Pienso que la regla 6 el autor la duplicó, ya que se encuentra en la regla 4 y en la 8.
Aumente el poder, tanto el suyo como el de los demás.
Esta regla hace referencia a delegar. Delegar es hacer participar; es “un estilo de dirección basado en la confianza y en la creencia de que los hombres son capaces de tomar iniciativas y asumir responsabilidades.”
La novena regla nos dice que en el liderazgo, delegar es confiarle autoridad y responsabilidad a un subordinado, lo cual crea un mayor compromiso por parte de estos. Ocurre cuando un gerente se encuentra en una posición administrativa o ejecutiva, donde su área de responsabilidad es mayor a sus capacidades y posibilidades inmediatas.
Hay gerentes que no delegan tareas o funciones porque consideran que sus empleados no son competentes para hacer su trabajo y no están dispuestos a correr riesgos, otros por la falta para entrenar a otros; estos son los dos mayores errores que no debe caer o cometer un gerente. El gerente como líder debe saber a quién dar la confianza e instruir para delegar.
Atrévase a acercarse con creatividad a los problemas.
Para dar solución a los problemas es aconsejable tener varias alternativas, para lo cual es conveniente no tener solo la opinión de una persona, sino escuchar las ideas e iniciativas de los integrantes del equipo, a fin de escoger o ensamblar varias para tener la ideal. En este proceso el gerente debe armarse de creatividad para hacer atractivo la participación del personal así como también la solución a este. Hay que innovar, romper paradigmas y continuar adelante con nuevas cosas que van cambiando con la dinámica del proyecto.
De manera general puedo precisar que estas reglas son una guía para que los gerentes tengan proyectos exitosos, sin embargo no son camisa de fuerza, dado que para cada persona con características de líder, las reglas pueden ser otras o simplemente pueden compartir unas cuantas con el autor. Como lo dije en el inicio del ensayo lo importante son las características y habilidades innatas o formadas que debe tener el gerente, de acuerdo a éstas sabrá orientar a su equipo de trabajo al éxito.
Gabriel Barceló Matutano. El Oficio de Mandar. 2ª edición (España: E. Ramos, 1975), 158.
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